Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Semua kantor korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan:

1.      Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu: membuat mobil, meminjamkan uang, menyediakan penginapan dan seterusnya. Untuk mendefinisikan misinya perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter Drucker:

a.       Apa bisnis kita?

b.      Siapa pelangganya?

c.       Apa nilainya bagi pelanggan?

d.      Akan menjadi apa bisnis kita?

e.       Bagaimana seharusnya keadaan bisnis kita nanti?

Lima karakteristik utama pernyataan misi yang baik:

a.       Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas

b.      Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.

c.       Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetetif utama tempat perusahaan akan beroperasi

d.      Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang

e.       Pernyataan misi pendek, mudah di ingat dan mempunyai arti

2.      Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi profesor pemasaran terkenal harvard, Ted Leviit, berpendapat bahwa definisi pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain, perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang.

Sebuah perusahaan bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga  dimensi:

1. Kelompok pelanggan

2. Kebutuhan pelanggan, dan

3.Teknologi

Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.

3.      Menentukan Sumber Daya Bagi Setiap SBU

Setelah mendefinisikan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana caramengalokasiakan sumber daya korporat pada setiap SBU. Matriks GE/McKinsey mengklasifikasikan setiap SBU menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Model lain, Matriks pangsa pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kriteria mengambil keputusan investasi.

4.      Menilai Peluang Pertumbuhan

Menilai peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya. Cara perusahaan mengisi kesenjangan perencanaan strategis:

a.       Pertumbuhan Intensif

Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar. Perusahaan membahas apakah mereka dapat mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam strategi pengembangan pasar. Lalu perusahaan meninjau apakah perusahaan dapat mengembangkan produk baru yang disukai oleh pasarnya dengan strategi pengembangan produk. Lalu perusahaan mengembangkan produk baru di pasar dalam strategi diversifikasi.

b.      Pertumbuhan Integratif

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh, raksasa obat-obatan, Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat-obatan yang etis dan memerlukan resep dokter. Merck membeli Medco, distributor farmasi lewat pesana surat, membentuk joint venture dengan Du Pont untuk mengadakan lebih banyak riset dasar, dan memulai joint venture lain dengan Johnson & johnson untuk memasukan produk mereka ke pasar bebas. Perusahaan media meraup manfaat yang besar dari pertumbuhan integratif.

c.       Pertumbuhan Diversifikasi

Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat menggunakan strategi horisontal untuk mencari produk-produk yang dapat menarik minat pelanggan yang ada, bahkan jika produk-produk itu tidak berhubungan secara teknologi dengan lini produk yang ada.

d.      Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama

Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar. Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar dapat digunakan dan mengurangi biaya.

Organisasi dan budaya Organisasi

Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Budaya adalah DNA perusahaan, dari atas ke bawah. Kadang- kadang buadaya korporat berkembang secara organik dan disalurkan secara langsung dari kepribadian dan kebiasaab CEO kepada karyawan perusahaan.

      Inovasi Pemasaran

Sebuah perusahaan strategis inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam sebuah organisasi ;

1.      Menghindari judul inovasi, memilih satu nama yang adil bagi semua pihak

2.      Menggunakan sistem pertemanan,  mencari tim kerja yang satu pemikiran

3.      Segera menentukan ukuran, harus memilki catatan mengenai pendanaan, inovasi tambahan, eksperimental dan lain-lain.

4.      Membidik sasaran mudah terlebih dahulu, dimulai dengan menerapkan ide – ide yang mudah.

5.      Mendapatkan data untuk mendukung insting anda, gunakan pengujian untuk mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

Share this post